miércoles, 16 de julio de 2008

Captación, Reclutamiento y selección de personas

La Captación
Un estudio realizado en Estados Unidos (Gallup, 1986), demuestra que importantes sectores de la población no se plantean participar en organizaciones porque nadie se lo pidió. A esto debemos añadir que cuando se realizan peticiones de colaboración estas suelen ser vagas, inadecuadas y muchas veces contradictorias. Normalmente el paso de integrarse en una organización es difícil y requiere peticiones muy claras, la gente se ofrece como voluntaria cuando sabe para qué. Si a esto le unimos que un 54% de la población cree que es muy probable o bastante probable que en un futuro colabore con una organización, se pone de manifiesto la importancia de los sistemas de captación, para ser capaces de movilizar a este importante porcentaje de la población. Las organizaciones grandes y bien organizadas no suelen necesitar campañas de captación ya que los voluntarios acuden regularmente sin que la organización desarrolle una campaña. Organizaciones con pocos medios y escasos programas no suelen tener voluntarios suficientes y son las que tienen que planificar adecuadamente sus mecanismos de captación.
En líneas generales la captación suele ser un aspecto muy descuidado dentro de las organizaciones (salvo excepciones) todos se quejan de la falta de miembros, pero poco se hace para paliar este problema. Sin embargo, es un aspecto fundamental y debe ser preparada y desarrollada como un programa más de la organización, integrado en la actuación de ésta, no debe ser un programa “especial” desconectado de su política y de sus actuaciones.


Desarrollo de la captación
Una vez conocido el perfil, se podrá determinar dónde pueden encontrarse más fácilmente los voluntarios que interesan a la asociación, y se puede elegir el medio más adecuado para su captación. No debemos olvidar, que captar es un ejercicio básico de comunicación, por tanto, se deberá determinar qué vamos a comunicar y cómo vamos a comunicar. El qué estará en función de las necesidades detectadas, los puestos disponibles y sus características. El cómo estará en función del sector o grupo de población al que nos vamos a dirigir y de los recursos económicos de que disponga la organización. El mensaje que se transmita será más adecuado si se cumplen estas características planteadas por Kenn y Harrison:
Personalizar la necesidad: Normalmente se responde mejor a las necesidades que se ven como inmediatas. El mensaje más poderoso es aquél que personaliza la necesidad, el que llega a la comunidad local, a lo inmediato de la vida diaria.
Ilustrar cómo pueden ayudar: Es muy importante aclarar por qué se les pide que se hagan voluntarios, de este modo sabrán si pueden hacerlo adecuadamente o no.
Aliviar ansiedades: Muchas personas dudan porque no conocen la situación que se van a encontrar.
Informar sobre las fases del programa: Cual será el itinerario que seguirán en la organización.
Convencer y motivar.

Tipos de captación:
Captación vis a vis: Es el método más tradicional de captar voluntarios. Parte de la idea de que quien mejor capta voluntarios es otro voluntario. Es uno de los métodos más utilizados, más económico y más efectivo. Las técnicas más empleadas son contacto directo, cartas, llamadas de teléfono, etc. Si el programa en el que participan les motiva, es muy probable que respondan positivamente para captar más voluntarios y aquellos que capten respondan adecuadamente. Es cierto que la captación directa y personal lleva tiempo, pero los resultados logrados pueden compensar el tiempo que requiere. Este tipo de captación también tiene desventajas, ya que puede propiciar grupos muy cerrados y exclusivos, que funcionen más por criterios de amistad que de eficacia, resultando muy difícil a voluntarios que vienen de fuera de ese circulo integrarse en el grupo.

Radio y televisión: Su potencial es enorme pero, su utilización estará en gran parte determinada por los recursos económicos. Se ha detectado que la televisión atrae más que otro medio, a la gente joven y a hombres de clase trabajadora. La radio atrae principalmente a personas mayores, mujeres y a la clase media.
Folletos y carteles: El material gráfico es un buen apoyo como complemento de otras acciones. Por sí solos es difícil que tengan una gran efectividad, pero son un buen apoyo por ejemplo a una conferencia. Su contenido y diseño debe ser claro y conciso, utilizando palabras, oraciones y párrafos cortos, con dibujos que atraigan la atención. Se debe emplear un tono positivo y sin excesivas peticiones, ya que puede resultar contraproducente. Siempre que sea posible debemos contar con profesionales del diseño, pues estarán dando una imagen de la organización a la sociedad. Diseños poco elaborados darán imagen de poca seriedad y de improvisación. Esto no quiere decir que sean folletos y carteles lujosos, sino con una apariencia agradable y bien presentados. No olvidemos que entre el lujo y la buena presentación, existe una gran diferencia. Se debe tener en cuenta con este tipo de material la forma y lugar de distribución, para ello se debe planificar con cuidado:
¿Cómo se distribuirá el material?
¿Cuánto se distribuirá?
¿Quién lo distribuirá?
¿Cuándo se distribuirá?
Prensa diaria, boletines informativos, hojas volantes: Estos medios son muy útiles para la inclusión de anuncios, aunque suele ser más efectivo publicar un artículo sobre las actividades de la organización, ya que el mensaje es más directo y transmite mayor información.
Captación indirecta: Charlas, conferencias o cursos suelen ser un método efectivo de captación, sobre la organización o sobre algún aspecto particular de ella, son un modo atractivo para poder captar a la gente. Lógicamente estas acciones deben centrarse en el colectivo objeto de la captación. Puede ocurrir que aparentemente se produzcan resultados poco visibles, pero las personas captadas tendrán un mayor conocimiento de la organización y de las actividades a realizar, que los captados por otros sistemas. Para la realización de estas actividades se debe recurrir a expertos o voluntarios muy motivados y previamente formados, que además transmitirán un mensaje más directo y viviencial.
Un aspecto importante, es cuando debe desarrollarse la captación. Sin duda este aspecto dependerá de factores como: posibilidades del equipo organizador, capacidad de recepción, situación de los recursos materiales y económicos, etc. Un aspecto que en pocas ocasiones se tiene en consideración es la época del año en la que desarrollar el programa, por ejemplo, en Navidades existen una gran cantidad de campañas publicitarias, aunque es una época que parece propicia por el significado emocional de estas fechas, esto es bien conocido por las cadenas de televisión que durante esos días desarrollar telé maratones para las más variadas causas; septiembre tradicionalmente es una buen época, no así el verano ya que la población no se encuentra en su lugar de residencia habitual.
Reclutamiento: Los reclutadores, especialistas de personas en recursos humanos tienen a su cargo el obtener candidatos, pueden mirar entre los candidatos que ya trabajan para la compañía.
Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a los candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se recibe las solicitudes de empleo. Se obtiene así un conjunto de solicitudes, del cual saldrán posteriormente los nuevos empleados.

Proceso de reclutamiento
El reclutador identifica las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección, verifica los requerimientos del puesto y los conocimientos de los solicitantes. Finalmente se da inicio al proceso de buscar candidatos.
Entorno del reclutamiento: Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrán de moverse. Los límites de ese entorno se originan en la organización, el reclutador y el medio externo. Aunque los factores claves pueden variar en diferentes circunstancias, la lista a continuación incluye los elementos más importantes:
· Disponibilidad interna y externa de recursos humanos
· Políticas de la compañía
· Planes de recursos humanos
· Prácticas de reclutamiento
· Requerimientos del puesto

Requerimientos del puesto
Para adquirir un grupo adecuado de candidatos a un puesto, el reclutador debe hacerse continuamente la pregunta: “¿Qué es lo que realmente requiere este puesto?” A niveles intermedios, se ha determinado que con frecuencia las habilidades realmente esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, una actitud de responsabilidad profesional y la capacidad de comunicarse con otras personas. La disposición de aprender es también una característica crucial.
Con frecuencia, el reclutador encontrará que el gerente de un departamento le pedirá que ubique “al candidato más calificado y con mayor experiencia en nuestro nivel de compensación”. Un problema obvio es encontrar en un nivel que es tan solo competitivo y no superior al del mercado. Por regla general, las personas más calificadas y con más experiencia solicitarán ingresos más altos.

Canales de reclutamiento: En ocasiones, pueden designarse los métodos para la identificación de candidatos como canales. Los canales más usuales los constituyen la solicitud directa al empleador, el contacto con amistades y la respuesta a los avisos en la presa. Asimismo, en el nivel ejecutivo se emplean los servicios de las agencias “cazadoras de talento”. De acuerdo con hallazgos recientes, la información proveniente de amigos y parientes es la más precisa y detallada. Le sigue en precisión la que obtiene el solicitante que se presenta personalmente para solicitar empleo. Por regla general, las personas que están en busca de un nuevo empleo utilizan más de un canal.

Candidatos espontáneos: Los candidatos espontáneos se presentan en las oficinas del empleador para solicitar trabajo o envían por correo su currículum vitae. Las solicitudes que se consideran de interés se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo para que se les considere válidas, lo cual suele ocurrir en el término de un año.
Recomendaciones de los empleados de la empresa: Es probable que los empleados de la empresa refieran candidatos potenciales al departamento de personal. La práctica presenta varias ventajas:
En primer lugar, es probable que el personal especializado de la compañía conozca a otros técnicos y científicos difíciles de localizar. Por ejemplo, las compañías especializadas en la fabricación de aparatos electrónicos avanzados suelen indagar entre sus empleados para contratar cierto personal.
En segundo lugar, los candidatos que llegan a la compañía por ese canal ya poseen cierto conocimiento de la compañía y pueden sentirse especialmente atraídos por esta.
En tercer lugar, los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente mostraran similares hábitos de trabajos y actitudes semejantes. Muy posiblemente estos candidatos desearán esmerarse en su trabajo para corresponder al amigo que los recomendó
Anuncios en la prensa:
Ventajas: Los periódicos, y en algunos casos las revistas especializadas, ofrecen otro método efectivo para la identificación de candidatos. Ya que los avisos pueden llegar a mayor número de personas que las recomendaciones de los empleados o los candidatos espontáneos, los periódicos son utilizados por muchos reclutadores.
Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones idénticas a la compañía y proporcionan instrucciones sobre como presentar la solicitud de trabajo. Son la forma más común de solicitar empleados. Cuando se intenta localizar candidatos muy especializados pueden insertarse anuncios en revistas y periódicos profesionales, o en otras publicaciones idóneas que aparezcan en áreas donde existan concentraciones altas de los expertos que se busca.
Desventajas: La práctica del reclutamiento mediante la prensa presenta varias desventajas importantes:
Puede producirse un alud de solicitudes o por el contrario encontrar escasa respuesta.
Muy pocas personas suelen presentarse cuando se solicitan vendedores de enciclopedias puerta por puerta, por ejemplo.
Es muy probable que los candidatos potenciales ya se encuentren trabajando en el área.
Finalmente, cuando se identifica a la compañía empleadora no es posible buscar candidatos para reemplazar a un empleado actual.
Puede evitarse estas dificultades mediante un aviso sin identificación, que pida al candidato que envíe su currículum vitae a la compañía.
Resulta importante redactar los avisos de prensa desde el punto de vista del candidato. En general es erróneo presentar exclusivamente los requerimientos de la compañía. Debido a que el costo del anuncio será proporcional a la extensión del texto, siempre es preferible ser breve y conciso. El aviso ideal debe incluir un mínimo de tres elementos:
Las responsabilidades del empleo (y no un título desprovisto de sentido
Para el lector, como “auxiliar” o “consejero”).
La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando
los canales que debe emplear y la información inicial que será necesario
presentar.
· Los requerimientos académicos y laborales mínimos para cumplir la
Función.
Otros medios:
El reclutador también puede recurrir a los servicios de compañías especializadas en la detección de personal. Estas compañías pueden dividirse grosso modo en dos categorías:
· Las agencias de empleo
· Y las compañías de identificación de personal de nivel ejecutivo.
Agencias de empleos:
Estas compañías establecen un puente entre las vacantes que sus clientes les comunican periódicamente y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontáneas. Generalmente, la agencia solicita al candidato que se presente en las oficinas de personal de la compañía contratante. Las variantes entre las agencias son notables; en tanto algunas seleccionan cuidadosamente a sus candidatos, otras refieren a un grupo de personas no calificadas para que el contratante efectúe la selección.
El pago a la agencia puede provenir de la compañía contratante o del candidato. Una tarifa común satisface a la agencia el equivalente a un mes de sueldo o en algunos casos 10% del ingreso anual del empleado.
Asociaciones profesionales:
Muchas asociaciones profesionales establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Con frecuencia el reclutador podrá enterarse de los detalles de estos programas y buscará métodos para aprovecharlos. Algunas asociaciones llegan incluso a publicar secciones de avisos clasificados en las revistas y periódicos que emiten. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociación tienden a mantenerse muy actualizados en su campo y, por tanto, este canal es muy idóneo para la identificación de expertos de alto nivel.

Sindicatos:
Es una práctica común de muchos sindicatos llevar relaciones actualizadas de sus afiliados, especificando incluso su disponibilidad laboral. Cuando el reclutador está familiarizado con las normas y los reglamentos sindicales este canal puede resultar muy útil para la localización de técnicos, obreros especializados, plomeros, carpinteros, etcétera. En algunos casos, especialmente si el reclutador se propone la contratación de más de una persona del gremio, resulta indispensable contar con asistencia legal.
Solicitud de empleo:
Abarcará básicamente datos personales como: nombre, edad, sexo, estado civil, registro federal de causante, etc.; datos familiares, experiencia ocupacional, puesto y sueldo deseado; disponibilidad para iniciar labores; planes a corto y largo plazo, etc. Las solicitudes de empleo deberán estar diseñadas de acuerdo con el nivel al cual se están aplicando. Es preferible tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros.
Selección de personal
La selección de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado. La elección de la persona adecuada para un puesto adecuado y un costo adecuado que permita la realización del trabajador en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo más satisfactorio asimismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propósitos de organización. Como paso previo a la selección, resulta obligatorio conocer la filosofía y propósitos de la organización, así como los objetos generales, departamentales, seccionales, etc., de la misma.
El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir que solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.

Pasos del proceso de selección:
Paso 1: Recepción preliminar de solicitudes.
El proceso de selección se realiza en dos sentidos: La organización elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la petición de una solicitud de empleo.
El candidato entrega una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de selección consisten en gran medida en la verificación de los datos contenidos en la solicitud, así como de los recaudados durante la entrevista.
Paso 2: Pruebas de idoneidad
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.
Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiados complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes.
Validación de pruebas: La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relación significativa con el desempeño de una función o con otro aspecto relevante. Entre más alta sea la correlación entre los resultados y el desempeño, más efectiva será la prueba como instrumento de selección. Cuando la puntuación y el desempeño no se relacionan, la prueba no es válida, por lo tanto no debe emplearse para fines de selección.
*Instrumentos para la administración de exámenes y una palabra de cautela: Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de selección, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal.
El propósito específico de cada examen, su diseño, las instrucciones para administrarlo y sus aplicaciones se registran en el manual que se suele acompañar al paquete de exámenes.
Paso 3: Entrevista inicial o preliminar:
Esta entrevista pretende detectar de manera gruesa y en el mínimo de tiempo posible, los aspectos más ostensibles del candidato y su relación con los requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia física, facilidad de expresión verbal, habilidad para relacionarse, etc., con objeto de destacar aquellos candidatos que de manera manifiesta no reúnen los requerimientos del puesto que se pretende cubrir; debe informarse también la naturaleza del trabajo, el horario. La remuneración ofrecida, las prestaciones, a fin de que él decida si interesa seguir adelante con el proceso.
Pasos 4: Entrevista de selección:
Las entrevistas de selección constituyen la técnica mas ampliamente utilizadas; su uso es casi universal entre las compañías latinoamericanas. Una de las razones de su popularidad radica en su flexibilidad.
Las entrevistas se pueden adaptar a la selección de empleados no calificados, así como a la de empleados calificados, profesionales gerenciales y directivos. Permiten también la comunicación en dos sentidos: Los entrevistadores obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organización.
Paso 5: Verificación de datos y referencias.
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo.
Muchos especialistas ponen también en tela de juicio este recurso, ya que los antiguos superiores y profesores del candidato pueden no ser totalmente objetivos, en especial, cuando describen aspectos negativos. Algunos empleadores pueden incurrir en prácticas tan condenables como la comunicación de rumores o hechos que pertenezcan por entero al ámbito de la vida privada del individuo. Por otra parte, permanece vigente el hecho de que las referencias laborales pueden proporcionar información importante sobre el individuo.
El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: Uno, el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra; Dos, el hecho de que la practica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en toda Latinoamérica.
Paso 6: Examen Médico
Es conveniente que el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante.
Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa y va a convivir con el resto de los empleados, hasta la prevención de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentaran con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud.
Paso 7: Entrevista con el superior
En la gran mayoría de empresas modernas es el superior inmediato o el gerente del departamento interesado quien tiene en último término la responsabilidad de decidir respecto a la contratación de nuevos empleados. Siendo este el caso, es obvio que el futuro supervisor desea tener elementos para tomar su decisión.
Con frecuencia, el supervisor es la persona más idónea para evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y conocimientos técnicos) del solicitante. Asimismo, con frecuencia puede responder con mayor precisión a ciertas preguntas.
Paso 8: Descripción realista del puesto.
Para prevenir la reacción “ustedes nunca me lo advirtieron”, siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesión de familiarización con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar, de ser posible, en el lugar de trabajo.
Los trabajos de varios investigadores han demostrado que la tasa de rotación de personal disminuye cuando se advierte claramente a los futuros empleados sobre las realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar solo los aspectos positivos.
Paso 9: Decisión de contratar
La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organización es conveniente comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados.
También debe conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado. Su solicitud, referencias, evaluaciones, exámenes médicos, etc., constituyen el inicio de su expediente personal.
Paso 10 La decisión final:
Con la información obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de selección, se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con las características de los candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe inmediato, para su consideración y decisión